Fiona Wilson: Organisation, arbete och ledning

Fiona Wilson: Organisation, arbete och ledning - en kritisk introduktion. (Ny, utvidgad upplaga) Liber 2008. 363 s.

Ihanteellisessa maailmassa töissä ja elämässä muutenkin kaikilla olisi mukavaa ja aina kivaa. Pomo pitäisi, itse olisi osallinen omien työtehtävien suunnitteluun ja saisi toteuttaa ne tehokkaasti ja taitavasti, turvallisesti ilman typeryyksiä ja liikoja määräyksiä, asiakkaat olisivat kiitollisia ja tyytyväisiä, pääomakin antaisi osuudestaan riistämättä raatajaa raakamaisesti. Organisaatio olisi ohut ilman tarpeettomia päällepäsmäreitä, kommunikaatio kulkisi katkeilematta, tilaukset tulisivat ajallaan ja tavarat olisivat priimaa. Palvelut pelaisivat. Näin ei kuitenkaan ole.

Voisi ajatella esimerkiksi, että militaristinen valtio osaisi organisoida itsensä toimivaksi. Käytäntö on osoittanut hierarkiset byrokratiat kankeiksi. Poliittiseen diktatuuriin yhdistettynä militaristinen organisaatio on enemmän haitaksi luonnonkatastrofeissa ja muissa kriiseissä. Burma on tästä kauhistuttava esimerkki. Vallan kahmaissut kansasta eristäytynyt sotilaseliitti on keskittynyt avustustyön estämiseen ja tiedonkulun rajoittamiseen. Jäykkä systeemi on sysännyt tuhannet tarpeettomaan kuolemaan. Kiinassa yhteiskunnallinen valta ei onneksi ole sotilailla. Sotilaskoneistoa kyetään käyttämään pelastustöihinkin.

Glasgown yliopiston organisaatiokäyttäytymisen professori Fiona Wilsonin kirjan uudistettu laitos on kutkuttavaa luettavaa. Yleensä hallintoon keskittyvässä kirjallisuudessa jämähdetään johtoon ja useita alueita jää pimentoon. Kuten takakannessa todetaan, eivät pelkästään motivaatio ja johtajuus vaikuta organisaatioon, aspekteja on monta muutakin. Tavanomaisissa organisaatioteorian oppikirjoissa harvemmin edes mainitaan asioita kuten valtaa, rotua, luokkaa, stressiä ja koulutuskuilua. Nimenomaan niistä Fiona Wilson kirjoittaa. Tässä uudistetussa ja täydennetyssä versiossa uusina lukuina on myös motivaatio, tiimi, kulttuuri, johtajuus, muutos ja oppiva organisaatio.

Lukuja, joita sävyttävät monet tapaustutkimukset ja esimerkit, on yhteensä 18. En ala kaikkia referoimaan, mutta ohessa joitakin hajapoimintoja. Kirjan lopussa on parikymmentäsivuinen lähdeluettelo ja jokainen virke ja väite on huolellisesti viitattu. Luvut päättyvät kriittiseen kysymyspatteristoon keskustelun herättämiseksi ja ehdotuksiin jatkolukemisesta.

Hän aloittaa lähtökohdilla, pohtii muun muassa globalisaatiota, työtätekevää väestöä, ikärasismia, naisten ja miesten töitä, sukupuolten suhdetta perheeseen ja työhön. Lähtökohtien jälkeen keskustellaan rationaalisuudesta. Hän keskittyy lähinnä kritisoimaan työnantajien teettämiä psykologisia testejä, joilla seulotaan sopivia työntekijöitä. Ne ovat pääosaltaan humpuukia, Wilson väittää.

Vuonna 1997 arvioitiin länsimaissa tehtävän päivittäin 100 000 psykometrista testiä, joilla arvioitiin ihmisten soveltuvuutta rekrytoinnissa, urakehityksessä ja siirroissa. Kolme käytetyintä koetta olivat tuolloin Cattells 16PF, Eysencks Personality Inventory/Questionnaire ja Myers-Briggs Type Indicator. Wilson kertoo syvällisemmin niiden rakenteesta ja toteaa tutkijayhteisön enemmistön tuomitsevan näiden toimivuuden. Yksimielisyyttä persoonallisuudesta ei ole eikä siitä kuinka sitä pitäisi mitata. Käyttäytyminen ja persoonallisuus vaihtelevat ja persoonallisuustesti vanhenee vikkelään, alle puolessa vuodessa. Mischeliin (1968) viitaten hän muistuttaa käyttäytymisen muuttuvan sen tilanteen mukaan, jossa ihminen on. Emme voi odottaa yksilöiden käyttäytyvän aina tietyllä samalla tavalla tilanteesta riippumatta.

Viime vuosina on jahkattu sosiaalisesta älykkyydestä. Wilson kyseenalaistaa näidenkin testien tekijät. Smithiin & Georgeen (1994) viitaten hän puhuu maailmanlaajuisesta persoonallisuustestien väärinkäytöstä.

Seitsemäs luku on mielenkiintoinen. Siinä Wilson käsittelee käytöstä, joka ei ole organisaatioissa "hyväksyttävää". Esimerkiksi arviolta 75 prosenttia kaikista työntekijöistä on joskus varastanut työnantajaltaan (McGurn, 1988; Asworth, 1999). Ja monet tekevät sitä toistuvasti (Delaney, 1993). Tutkimusten mukaan henkilöstön varkaudet ovat syynä noin 30-50 prosenttiin yritysten konkursseista ja taloudellisista vaikeuksista (Greenberg, 1997). Dittonin (1977) klassisen brittiläisistä leipomotyöläisistä tehdyn tutkimuksen mukaan varkaudet olivat niin valtavia ja hyväksyttyjä, että leiväntuotantoa piti nostaa rajusti, että sitä riittäisi asiakkaillekin.

Wilson kertoo Gerald Marsin (1982) tutkimuksesta, jossa tämä selvitti "tavallisten" ihmisten petoksia ja varkauksia työpaikoilla. Petokset vaikuttivat olevan sisäänrakennettuja piirteitä organisaatioissa ja jotakin jonka koettiin kuuluvan työpaikan etuisuuksiin. Fuskaaminen ja kaikenlainen keplottelu olivat muodostuneet osaksi työntekijöiden arkipäivää. Mars jakaa tarkkailemiensa organisaatioiden kulttuurit neljään ryhmään, joilla kaikilla on omat ideologiansa, asenteensa ja maailmankuvansa. Jokaisen ryhmän yksilöt pettävät, ryöstävät tai muuten huijaavat suunnitellun tietoisesti joko ylempiä, alempiaan, asiakkaita, alihankkijoita, kollegoja ja valtiota.

Marsin mukaan haukat ovat individualisteja, jotka sopeuttavat säännöt itselleen sopiviksi. He ovat useimmiten yrittäjiä, innovatiivisia ja korkeasti koulutettuja. Näitä haukkamaisia yrittäjiä on myös muun muassa kirjailijoiden, katumuusikkojen ja taksikuskien joukossa. He arvostavat korkealle yksilön vapautta toimia kuten haluaa. Heidän tavoitteena on onnistuminen. Esimerkkinä hän mainitsee henkilön, joka vaatii korvauksia väärin perustein ja viilaa vaikkapa matkalaskuja ylemmiksi, tai juristin, joka käyttää kouluttamatonta työvoimaa, mutta laskuttaa asiakasta täysin taksoin.

Aasit ovat ahdasmielisiä ihmisiä, joiden työtä rajaavat sääntöjen viidakot. Heillä on vähän vapauksia päättää omasta ajankäytöstään. Jotkut kuljetustyöntekijät ovat aaseja Marsin mielestä, samoin suurkauppojen kassat ja koneidenkäyttäjät. He voivat rikkoa tai sabotoida sääntöjä. Aggressiivisina he voivat aiheuttaa valtavaa taloudellista tuhoa. Mars nostaa esimerkiksi tavaratalon kassan, joka pystyi keplottelulla viisinkertaistamaan tulonsa. Hän antoi esimerkiksi ystävien ja tuttujen kävellä ohitse maksamatta tavaroista, tai jätti leimaamatta osan ostoksista.

Sudet saalistavat jengeissä, joissa on tiukka sisäinen hierarkia ja kontrolli. Heitä työskentelee muun muassa puhdistustyöntekijöinä, kaivoksissa ja lentohenkilökuntana. Roskakuskit rikkovat normeja ja säädöksiä roikkumalla roska-auton sivussa, ottamalla tippiä ja käsittelemällä ylimääräisiä roskia maksua vastaan, joka päätyy heidän omiin taskuihin. He myös saattavat myydä löytötavaraa.

Korppikotkat tarvitsevat ryhmän tukea toimilleen, mutta voivat olla itsenäisiäkin tilaisuuden tullen. He ovat yleensä myyjiä ja tarjoiluhenkilökuntaa. Baarimikot voivat laimentaa drinkkejä, tarjoilija voi myydä pöydän alta. Myyjät voivat ottaa omia lisämaksuja ilmaisnäytteistä.

Mars kuvaa eräässä toisessa kirjassa (Mars, 1989) hotellia, jossa hän työskenteli. Peruspalkka oli pieni, joten kaikki hyödynsivät "etuisuuksia". Henkilöstö vaihtui tiuhaan ja kähvelsi ruokaa, juomaa ja tarvikkeita. Ne koettiin osaksi palkkaa. Asiakkaita huijattiin järjestelmällisesti. Kahden kahvikupin sijasta asiakkaalle vietiin yksi, joka oli jaettu kahtia.

Motivaatiosta kertoneesta luvusta mieleen tarttui tieto tutkimuksesta, jonka mukaan työnantajat eivät mielellään palkkaa ylikoulutettuja, koska nämä turhautuvat alisuorittamiseen ja ovat siten tehottomia tuottavuuden laskiessa. Joissakin tapauksissa työntekijöiden palkitseminen voi johtaa odottamattomiin seuraamuksiin. Eräässä toimistossa johto päätti antaa työntekijöille mahdollisuuden tilata yhdessä ravintolasta vapaavalinteisen luksuslounaan työpaikalle, sen sijaan, että he hajoaisivat kaupungille ostamaan omilla rahoilla ruokaa. Johdosta tämä oli kallis, mutta kiitollisuutta osoittava ele, jota he arvelivat työntekijöiden arvostavan. Työntekijät puolestaan kokivat sen kiusalliseksi pakkopaidaksi, jolla sidottiin häkkiin. Lounaasta ei kehdannut kieltäytyä ja tarpeellinen tauko konttorin ulkopuolella jäi pois. Syöminen omalla työpaikalla lisäsikin stressiä ja vähensi viihtyvyyttä.

Mielenkiintoinen olikin myös viidestoista luku, joka käsitteli terveyttä, hyvinvointia ja stressiä. Arvoiden mukaan joka viides työntekijä on kokenut verbaalista tai fyysistä väkivaltaa (TUC, 1999). Päivittäinen uhka ja haukkuvat asiakkaat aiheuttavat stressiä ja masennusta. Joskus joillakin stressaantuneilla on vahvoja unia, jotka pahimmillaan voivat johtaa painajaisiin. Työstressi aiheutti säännöllisiä painajaisia joka toisella aikuisella (Womack, 2003). Brittiläisen tutkimuksen mukaan 51 prosentilla vastaajista oli työstä aiheutuvia painajaisia vähintään kerran viikossa, lontoolaisilla luku oli 61 prosenttia. Konfliktit pomon kanssa olivat tavallisin aihe, toisena oli myöhästyminen töistä. Wilsonin mielestä huolestuttavinta oli, että seitsemän prosenttia tappoi pomonsa painajaisessa.

Esimerkiksi vuorotyö on tutkimusten mukaan tavanomainen stressitekijä. Neljä tyypillistä laukaisevaa tekijää on muun muassa (Cartwright & Cooper, 1997; Cooper 1998):

1) fyysinen ympäristö, esimerkiksi vaarallisten ja terveydelle haitallisten aineiden kanssa oleskelu, henkilökohtaisen tilan puute, ahtaus, meteli, huono valaistus sekä liian korkea tai matala lämpötila.

2) roolikonfliktit, ristiriitaiset työvaatimukset, vaatimukset tehdä jotakin, jota ei halua tai jonka ei koe kuuluvan työtehtäviin.

3) tekijät, jotka koskevat työtehtäviä kuten kova paine, heikot uramahdollisuudet, epäitsenäisyys, alihyödyntäminen, liian monet kokoukset, vuorotyö tai pitkät päivät.

4) suhteet muihin, esimerkiksi jännittyneet välit pomoon ja konfliktit perheessä.

Fiona Wilson käsittelee tempaavasti työttömyyttä, vapaaehtoistyötä ja pimeää työtä. Samoin muutoksesta on mainio luku.

Wilson muun muassa kertoo 1930-luvun klassisista tutkimuksista mitä merkitsee työttömyys (Jahoda, 1933; Bakke, 1934; Komarovsky, 1940, Eisenberg & Lazarsfeld, 1938). Jahoda ja kumppanit asuivat muutamia kuukausia itävaltalaiskylässä, joka oli kärsinyt kovasti tekstiiliteollisuuden supistuksista. Osoittautui, että kyläläiset jäivät sänkyihin aamuisin pidemmäksi aikaa, jotta päivä ei tuntuisi pitkältä. Heidän oli vaikea kertoa mitä he olivat päivällä tehneet. He liikkuivat hitaammin, eivät tulleet ajoissa sovittuihin tapaamisiin ja ruokailut epäsäännöllistyivät. Arki ja pyhä sulautuivat yhteen, elämä menetti rakenteellisen merkityksen, käsitys ajasta hävisi.

Naisten aikakäsitys toimi paremmin, koska heillä oli jäljellä kotitaloustyöt, mutta monet halusivat palata tehtaaseen, sillä sosiaaliset kontaktit olivat siellä. Tutkijat raportoivat ihmisten käyttäytyvän talousvaikeuksista huolimatta täysin irrationaalisesti, he esimerkiksi tuhlasivat rahat leivokseen tai kukkien kasvattamiseen vihannesten viljelyn sijasta, kun pulaa oli ruuasta.

Ezzyn (2001) mukaan, sanoo Wilson, työttömyys heijastuu ihmisten elämäntarinaan. Kaikki kertovat omasta elämästään tarinaa ja työttömyyteen suhtaudutaan kolmella eri tavalla, jotka paljastavat onko yksilö kärsinyt masennuksesta työttömyytensä takia. 14 Ezzyn haastattelemasta ihmisestä kuvaili historiansa romanttisesti. Työttömyys antoi hetken hengähtää hektisessä elämässä ja työnsi eteenpäin pakottamalla uudelle uralle. 24 kertoi traagisesti. Työttömyys oli tragedia, joka pysäytti ja lamautti. Pitkittyessään mieli musteni ja arvottomuuden tunne lisääntyi. Työttömyys oli heille traumaattinen elämys, joka heilautti kulissit kumoon. Kaikkein huonoiten meni seitsemällä, jotka kuvasivat tilanteensa monimutkaiseksi. Työttömyyden seurauksena ongelmat kasaantuivat ja johtivat muun muassa avioeroihin ja kroonisiin sairauksiin.

Paikallaan on varmasti todeta miten työläiset saa parhaiten mukaan muutosprosesseihin, joiden tavoitteena on tuottavuuden nosto. Yksi esimerkki on Harwood Manufacturingilla tehty koe (Coch & French, 1947, 1959).

Siinä yhden työporukan tehtäviä muutettiin auktoritäärisesti ilman mitään muttia. Heille todettiin, että kilpailu oli koventunut ja tahtia pitäisi kiristää. He eivät saaneet osallistua mitenkään uusien työtehtäviensä suunnitteluun. Tämän ryhmän tuottavuus ei noussut. Vastarinta alkoi välittömästi ja johti konflikteihin esimiesten kanssa. 17 työläistä lopetti 40 päivän kuluessa uudistuksista, ackordista myös valitettiin.

Toinen ryhmä sai muutamia edustajia komiteaan, he saivat nähdä kaksi ehdotusta ja valita toisen niistä. Keskusteltiin koulutuksesta ja työnantajan tarpeellisesta taylorismista. Työntekijöille annettiin tunne "heidän" työstä ja "heidän" työtahdista. Tämä ryhmä oppi nopeasti uudet työtehtävät ja tuotanto kohosi. Kukaan ei lopettanut 40 päivän kuluttua uudistuksesta. Henki oli yhteistyöhaluinen ja hyväksyvä.

Kolmas ryhmä osallistui täysin uusien työtehtävien muotoiluun. Kaikkia kutsuttiin erikoistyöläisiksi, koska he pystyivät vaikuttamaan suoraan työtehtäviin ja ackordiin. Ehdotuksia tuli niin paljon, että kaikkia oli vaikea saada paperille. Lopuksi ryhmä hyväksyi suunnitelman itsehallinnollisesti. Tämä ryhmä saavuttikin muita ryhmiä nopeammin aikaisemman tuotantotason ja tuotanto nousi merkittävästi. He tulivat toimeen mallikkaasti esimiesten kanssa ja kaikki pysyivät 40 päivän periodin jälkeen töissä.

Hyvää johtajuutta on siis alaisiinsa luottaminen ja yhteisöllinen demokratia, joka osallistamalla kiinteyttää yhteisön.

Kaiken kaikkiaan oikein antoisa ja tietorikas teos, josta voisi kirjoittaa kuinka paljon tahansa.

Se herättää runsaasti ajatuksia. Omankin elämän varrella on ehtinyt monenlaista päällikköä ja organisaatiota nähdä, niistä huonot ovat parhaimmin jääneet mieleen. Toki hyviäkin pomoja on ollut monta kuin kivoja työkavereitakin ja kollegoja sekä yhteistyökumppaneita, joiden kanssa tehtävät ovat sujuneet kuin rasvatusti.